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      李希貴:構建更高水平育人模式 ,究竟是指什么?

      2022/8/5 10:47:32

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      更高水平的育人模式可以分為三個體系:以成長為導向的課程體系、以學生為中心的治理體系、以辦學準則為基礎的價值體系。


      如果說價值體系是方向,那么治理體系是發動機,課程體系則是載體。




      以成長為導向的課程體系


      2017年,世界范圍內的一項民意調查中,中國有一項指標比較高,即“認為自己大材小用”的比例達到了84%,位居第一。這些人覺得自己的能量沒有得到發揮,優勢沒有得到展示。


      為什么?因為在基礎教育階段,我們就沒有發現、彰顯、培育這些優勢,到工作的時候,大家又被分配、安排成一塊“磚”,所以很多人一直到退休,才發現自己是攝影家、旅行家。因為他們相對有了空間、機會和自由。


      如果我們以成長為導向的話,就必須考慮每個孩子的愛好、潛能和優勢,像種莊稼一樣,提供不一樣的肥料、水、陽光等條件。


      那么,學校應該怎樣給孩子提供豐富的課程體系,讓孩子在小小的“準社會”里,有更多不同的體驗,從而在不同的體驗中發現自己?



      豐富的課程與綜合能力培養的矛盾


      人類文明成果的增加和社會生活的豐富,使得學校的課程體系也不斷豐富。最早在英國的學校里,只有《圣經》、哲學,后來慢慢有了人文學科,但數學和科學是不能登大雅之堂的。而隨著人類文明的進步,科學、數學終于進入了基礎教育的課程體系。后來,體育、技術也進入了中小學的課程體系。


      學科增加,且分科越來越細、課程容量越來越大的同時,也產生了新問題,比如學生負擔加重。


      還有一個更為嚴峻的挑戰是,我們的教學以一個個學科來推進,但整個世界是由一個個挑戰構成的,不是由一個個學科構成的。


      那么,如何才能在校園內通過豐富的課程發現學生不一樣的興趣愛好、天賦和潛能?同時,我們還必須面對另一個培養目標:通過綜合能力的培養,讓學生未來能應對社會挑戰,我們稱之為“核心素養”。


      從20年前教育部發布的《基礎教育課程綱要》,到已經公布的義務教育新課標,都明確提出小學要以綜合課程為主,初中要設置分科與綜合相結合的課程,高中目前還只能以分科課程為主,但是世界教育的潮流也在推動著高中的跨學科學習。


      在十一系列學校里,我們推行了任務學習,一方面想讓學生通過不同的課程體系發現自己的潛能,另一方面想把各個學科融合在一起,使之變成一個個挑戰性任務,培養學生的核心素養和綜合能力。


      看一個小學一年級的任務:


      你是一位插畫師,《連環畫報》的編輯向你征稿,要你畫一幅能展現四季的畫,既能幫助小朋友認識顏色,又能幫助他們認識四季。


      這個任務既涉及藝術學科,也涉及生物學科、語文學科,還有社會性和情感發展的理念。



      教學過程如何提供豐富的社會生活?


      當1位老師面對30乃至50個學生的時候,教學過程如何更加豐富?學生如何在學習過程中認識社會,認識生活,最后反過來認識他自己?


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      我們在設計任務時,最終要達到覆蓋上面這100個角色,每個任務盡量要讓學生脫離他原來的小學生或者初中生的角色。


      比如,在某個任務里,學生是警察,他就必須首先研究清楚警察的職責是什么,警察需要有哪些能力;在另一個任務里,學生是面試官,他就要了解面試官是什么,為什么要面試?面試的流程、標準是什么?


      當學生在一年、兩年、五年的任務學習中,扮演完這100個角色,他就了解了這個世界。


      下面看一個一年級的學習任務:為受傷的大象造一個有用的鼻子。


      動物園的園長打來電話:“我們救下了一頭可憐的大象,它的鼻子受了傷,斷了一截,生活很不方便?!眻@長聽說你們是專業的生物醫學工程師,希望你們能為受傷的大象造一個有用的鼻子,讓它能生活得好一點。


      這個任務挑戰性很大,學生的角色是生物醫學工程師,他在給大象裝鼻子的時候,不再是作為一個小學一年級的學生,隨便裝一個固體的鼻子就好。他選擇的鼻子材料,必須能幫助大象呼吸。


      一個小學一年級的學生,如果不管他,他很容易成為一個自然工程師,但是不可能成為一個醫學工程師。要扮演好這個角色,需要完成巨大的工作量,包括查找資料、讀繪本等等。


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      如何增加學生的自定義空間?


      當采取任務學習的方式,既希望孩子通過豐富的課程發現自己的潛能,又希望培養學生的綜合能力時,又一個矛盾就展現在我們面前:傳統的學校建筑空間無法適應這種教學模式。如何在一個學校里增加學生可以自主定義功能的空間,成為一個非?,F實的挑戰。


      十一系列的老學校之所以必須進行改造,新學校之所以必須按照課程安排和需求建設,就是因為,沒有這樣的空間,任務學習沒法實施。


      在十一學校,很多空間的名字不帶有功能。因為一個空間的功能往往比較多,而且未來還可能延展出更多功能,我們無法把一個空間僅僅定義為會議室、化妝間或者舞蹈廳。所以我們就用了下面這些“模棱兩可”的名字。


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      類似這樣的空間有幾十處。我們不知道學生在任務學習的過程中會產生怎樣的需求,需要怎樣的空間,以及這個空間里需要配備什么樣的資源。我們希望它慢慢地長出來,在學生需求生長的過程中,我們不斷賦予它新的資源。


      比如,白盒子怎么來的?是我們把過去學校劇場外邊的4個化妝間、2個衛生間、2個倉庫打通改造而來的。學生在這個空間里可以干很多事情,它不再僅僅是一個化妝的地方。在這里,可以排練,可以候場,可以舉辦家?;顒?,可以見朋友……


      有天一個學生找到我說,太感謝學校,太感謝白盒子這個地方了。我問為什么?他說,他特別喜歡畫自畫像,自畫像需要用到桌子和鏡子,這個地方特別合適。


      這張圖是學校的灥灣,有1056平方米,也是學生的樂園。


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      這是圖書館一層的學生中心,在這里,學生能干的事兒有很多。


      一旦我們發現了學生的新需求,我們就不斷給他們增加資源。有個孩子想做足球比賽的現場直播,他需要一個膠囊式的、封閉的空間??臻g里必須有放視頻的地方,還必須有錄音設備。我們就慢慢給他添置這些設備,漸漸也長出了更多需求。


      目前我正在籌建北京第一實驗學校,這所學校在設計過程中借鑒了很多過去的經驗和教訓,把學校的大部分空間都建設成學生可以自定義的地方。


      比如小學的學習社區事實上已經沒有教室了,各個多功能的空間可以支撐學生發生至少20種以上的學習方式。我們還在不斷配置更多需要的資源、環境和條件,希望能產生更多學習方式。


      初中科學學習社區,物理、化學、生物、地球科學、天文學、工程學的學習都可以在這里進行,它們需要的資源和空間都不一樣,學生也可以展開不同的學習方式。


      總體來說,構建以學生成長為導向的課程體系,一個重要的目標就是找到孩子可以偉大的地方,幫助他們在通往偉大的道路上行走。




      以學生為中心的治理體系


      一、切割權力鏈,劃小預算單位,讓聽到炮聲的人指揮打仗。


      只有這樣,才能把權力流向一線,讓一線快速反應,滿足學生成長的需求。


      比如財務的權力鏈,在十一學校以及十一學校的聯盟學校,校長在財務上的權力是決定年度預算。從10月到12月,有三個月的時間讓各個預算單位制訂第二年的預算方案。校長的權力是簽批第二年的預算,簽批完,校長在財務上就沒有權力了,接下來就由各個預算單位的主管負責花錢。


      我卸任十一學校校長的時候,十一學校一共有176個預算單位(共400多位老師),年級組、學科組、年級教研組、各個課程組(共有103個課程組)都可以作為預算單位。只要預算單位的主管簽字,就可以報銷,不再需要其他任何人簽批。獲得預算的人就可以快速響應學生發展的需求,購置資源。


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      人事的權力鏈也是切分的。比如招聘教師,有四個各自獨立的環節:筆試、試講、無領導小組面試、校務委員會全員面試。每個環節都有一個獨立組織,每個組織都擁有否決權。


      到每年度人事聘任的時候,校長的權力是確定每個年級、每個部門的編制和薪酬總額。全校教師和各年級部門的主管雙向選擇,主管要明確,如果老師選擇到他的年級,可以給老師什么樣的待遇。年級主任擁有更多選人權力,老師也擁有決定自己到哪里去的權力。


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      在批準老師請假上,我們的底層邏輯是,誰能解決因為老師請假帶來的學生上課損失的問題,誰就有權力批準老師請假。如果某個老師要去醫院或者接孩子,年級備課組長能代一下課,那年級備課組長就有權力批準;如果老師要請三天假,年級備課組長解決不了,需要年級主任出面協調其他老師代課,年級主任就有批準一天、三天甚至一個月的假的權力。


      這樣,不造成學生損失、不影響學生成長的機制就形成了。傳統的做法是,誰官大級別高,誰批準請假天數就多,帶來的損失還是下邊解決,這是不對等的。


      二、尋找內部客戶,實現組織協同。


      組織大了,分工就必然越來越細。其實最好的組織規模是6~8人,不需要制度?;ハ鄥f調是管理最基本的方式。一旦組織大了,就必須劃小組織單位,劃到能夠相互協調、解決問題的最小單位。


      在一個組織里找到內部客戶,就是協同不同崗位的責任和資源,最終讓資源流向一線。


      除了年級主任,我們學校把其他人員全部劃為支持人員。年級主任一般由副校長兼任,他們有權力指揮一線,其他如教務主任、辦公室主任等等都叫支持人員。支持人員必須在學校里找到自己存在的理由,也就是必須找到自己是為誰服務的。


      比如教導主任就是為年級主任、學科主任和教師服務的。年級主任肯定希望教導主任為他調配物理空間、協調考試安排,學科主任肯定希望教導主任為他們的外出學習、教研活動配置資源。


      每個客戶的需求是不同的,我們為每個客戶開發了評價支持人員的指標,指標至少有3個,一般不超過5個??蛻裘總€學期要對他的支持人員進行評價,這樣就引導著支持人員滿足一線離學生最近的人的需求。


      在一個組織里,誰有資格成為客戶?我們的規矩是,誰離學生最近,誰最容易成為客戶。


      這是以學生為中心的治理體系,我們終極的目標是讓權力、時間、資源最終流向一線。


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      以辦學準則為基礎的價值體系


      一般的組織都有一個這樣的戰略管理模型,它以辦學準則為基礎,只有明確這個根基,才能始終把握好愿景、使命、育人目標。


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      但是非常遺憾,盡管全世界的學校嘴上說的價值觀基本都是“一切為了學生,我們因為學生而存在”,但是進到學校,會發現他們說的和做的并不一樣。因為事實上,他們內心天天在遵循的辦學準則是不一樣的,有些完全是為了學校,而不是為了學生。


      記得高曉松曾經說過這樣一句話:

      “清華大學培養的學生,應該擁有國家之重器、胸懷天下的遠大理想,而不僅僅是去謀求一個職業,否則我們清華和藍翔技校有什么區別?”


      而藍翔技校校長說:

      “咱們藍翔技校就是實打實的學本領,咱們不玩虛的,你學挖掘機就把地挖好,你學廚師就把菜做好,你學裁縫就把衣服做好。咱們藍翔如果不踏踏實實學本事,那跟清華北大有什么區別呢?”


      盡管這句話有開玩笑的成分,但至少表明了他們是有辦學準則的。



      把握行業根本


      如何確定一個組織的準則?我們必須要認清一個組織中的行業命脈、行業特征,即行業最根本的是什么?!板X大媽”連鎖店叫響的是什么?就是“不賣隔夜肉”這句話。肉,大家最怕的就是變質。所以這句話就抓住了行業的命脈。


      十一學校也陸續辦了一些幼兒園,我們是如何確定幼兒園的價值觀的?我們的辦學準則有三條:


      一、為特定敏感期竭盡全力提供嘗試的可能。


      3~6歲的年齡階段,是發現孩子語言、藝術、體能等各個方面天賦的最佳時期。


      這個時間如果不接觸各種可能性,也許就錯失了“發現孩子悟性最高的特長是什么”的機會。就像我們從來沒吃過某個東西,又怎么會知道自己喜歡吃呢?所以必須讓孩子進行廣泛的接觸、嘗試。


      二、安全感高于一切。


      注意是安全感而不是安全。當孩子離開家,離開父母的庇護,他是戰戰兢兢的,內心對這個社會是拒絕的。所以我們要思考,怎樣給孩子提供安全感。


      三、能戶外不室內。


      在容易出問題的領域,亮明態度。教育上最容易出的問題是什么?如果想升學率一年上一個臺階,今年一定比去年好,明年一定比今年好,肯定就要走歪門邪道提高分數線,所以必須認可穩定的質量,以追求學生長遠利益。



      以約束管理者為首要目標


      辦學準則是約束管理者的,不是用來約束員工和老師的。只要把管理者約束好了,學校的文化立刻就可以形成。


      克里斯·埃德蒙茲說過這樣一句話:“決策者總是希望制定能夠讓下屬遵循的組織準則,其實,恰恰相反,他們只需要制定他們自己必須做到的原則?!?/span>


      十一學校的辦學準則有三條:


      ① 竭盡全力幫助老師,以方便老師竭盡全力幫助學生。這不是老師的事,是領導的事。

      ② 把錢花在離學生最近的地方。這也是約束領導的。

      ③ 教育學首先是關系學,潤滑關系以奠定教育的基礎。學校的關系取決于學校的制度,而學校制度如何,一定是管理者帶來的。


      在關系這一點上,我們有幾個原則。


      首先是潑水節師生共同參與制。十一學校每年夏天分年級有潑水節,潑水節的重要原則就是老師必須全員參與。因為只有老師和學生互潑,才能潤滑師生關系。


      第二,評價團隊而不評價個體。對老師教學成績的評價,一律不允許評價一個老師,因為只要評價個體,一定會惡化老師之間的關系,引起他們互相攀比,互相封閉。老師之間關系惡化,也會影響學生。


      第三,以學生可以接受的方式處理學生。作為校長我也特別注意這一點,始終在學校里建構好的師生關系和同事關系。


      舉個例子,以結束今天的分享。


      十一學校有一個學生考到了南大,上大四的時候,他發了一個朋友圈:“在一座城市待久了,總會和它產生剪不斷的羈絆。對四年前的我來說,秋天意味著十一校園里飄落的銀杏葉,而現在,秋天意味著南京滿城的桂花香氣。誰不想回去呢?”


      看到他的朋友圈,我知道他想念十一校園里金黃的銀杏葉了,就給他發了銀杏樹的樣子。收到照片后,他說:“天氣真好,請問是您今天拍的嗎?為什么樹葉都這么綠?”他以為葉子已經黃了。


      所以在今后的一段時間,我每天給他發樹葉顏色變化的照片,一直發到樹葉要變黃。后來他去倫敦讀研究生,突然有一天,他又把倫敦大街上的葉子發給了我,我知道,他又想念十一學校的銀杏葉了,我就非常知趣地給他拍了一組校園的銀杏葉發過去。


      畢業后,他去了高等教育出版社,他告訴我:


      “能從事和教育相關的工作,我覺得特別開心。最近在準備社里的演講比賽,思來想去,我最想講的還是和教育有關的故事,尤其是我和十一學校的故事。于是想起您2018年和2019年秋天向我發十一秋天落葉照片的事,照片和聊天記錄我一直保留著。每次想到您和這些照片,我都覺得無比溫暖。謝謝您對我和每一個十一學子數年如一日的關愛。能成為十一的學生,能遇到那么多可愛的老師,能有您這樣好的校長,我實在是太幸運也太幸福了。我希望自己也能成為像您和我愛的老師們一樣溫暖的人?!?/section>


      后來他就在演講比賽講了這個故事,獲得了第一名。


      這個故事告訴我們什么?當我們構建了這樣的關系之后,這種關系會傳遞給更多人,所以有人說,我們把組織準則稱為“領導力影子”,職位越高,他們投射的影子就越長。


      一個組織的辦學原則決定了一個學校的價值體系,如果原來的價值體系是以辦學準則為基礎的,當你始終堅守,始終不可改變的時候,愿景、使命、育人目標就會慢慢變得統一。



      作者 | 李希貴(北京十一學校聯盟總校校長)
      來源 | 中小學老師參考
      責編 | 燕娟
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